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系統識別號 U0002-2706201223315100
中文論文名稱 SPA企業的經營模式與經營戰略─Uniqlo與ZARA之比較
英文論文名稱 The Business Model and Strategic Management of SPA Companies:Comparison between Uniqlo and ZARA
第三語言論文名稱 SPA企業のビジネスモデルと経営戦略─ユニクロとZARAとの比較
校院名稱 淡江大學
系所名稱(中) 亞洲研究所碩士班
系所名稱(英) Graduate Institute of Asian Studies
學年度 100
學期 2
出版年 101
研究生中文姓名 葉家玹
研究生英文姓名 Chia-Hsuan Yeh
學號 698300174
學位類別 碩士
語文別 日文
口試日期 2012-06-08
論文頁數 85頁
口試委員 指導教授-蔡錫勲
委員-蔡錫勲
委員-任耀庭
委員-劉慶瑞
中文關鍵字 企業經營模式  SPA商業模式  彈性  陳腐化  國際戰略  Uniqlo  ZARA 
英文關鍵字 Business model  SPA model  flexibility  obsolescence  globalization strategy  Uniqlo  ZARA 
第三語言關鍵字 ビジネスモデル  SPAモデル  柔軟性  陳腐化  国際戦略  ユニクロ  ZARA 
學科別分類
中文摘要 在景氣一片低迷的情況下,諸多SPA企業業績仍持續成長。SPA企業將商品企劃到販售等流程統合,向顧客提供低價商品,同時提升報酬率。體制的調整使流程更有效率,這是SPA經營模式的魅力所在,亦讓該模式於各業界更加普及。其中,委外生產的Uniqlo與自家生產的ZARA以不同SPA經營模式向世界發展。
本論文以經營模式的觀點出發,了解Uniqlo與ZARA的現況,分析其經營模式組成要素,並探討各要素的彈性與陳腐化。同時將二者在國際經營戰略上有特色的部分加以分析。
經由上述研究可得知,第一,經營模式乃為創造顧客價值的企業基本架構,若能維持經營模式各要素之彈性,企業的持續性優勢地位將能維持;第二,Uniqlo與ZARA在經營模式組成要素的內容有所不同。Uniqlo致力與原料供應商開發新材料、在低薪資的國家採少品項大量方式生產,藉以追求產品差異化與規模經濟。另一方面,ZARA則在西班牙本國以多品項少量生產的方式製造流行品,達成速度經濟。因此,Uniqlo的核心本質是「機能性」、「實惠」,而ZARA的核心本質乃是「流行」、「新鮮」。故經營模式要素之中,Uniqlo與ZARA皆有其彈性優勢與陳腐化危機。第三,因地理上的距離與文化差異,二企業前進國際市場的重點也不同。日本的Uniqlo將重點置於亞洲市場,再逐步向歐美市場邁進。而西班牙的ZARA則先在歐洲開店,逐步向美洲、亞洲擴張,進而在進軍全世界。共通點則是近年目標鎖定13億人口的中國市場。
Uniqlo與ZARA皆可謂SPA企業,卻擁有不同的經營模式與戰略。今後,二者在國際市場的占有率逐年增加,向國際市場的生產、販售將成為重要課題。在衣物市場中,休閒服與流行服飾的競爭將如何展開,令人拭目以待。
英文摘要 During the economic downturn, many speciality store retailers of private label apparel (SPA) are still growing. SPA companies integrate processes from the product planning to the sales, providing low-priced products to customers. Such adjustment makes the processes more efficient, and it is the reason why the SPA model is attracting and popular in various industries. Among these SPA companies Uniqlo, which outsources production, and ZARA, which has its own manufacture facilities, have different SPA models while both of them develop very well.
From various aspects, the present thesis aims to understand Uniqlo and ZARA’s current situations and analyze the elements of their business models, and further investigates the flexibility and the obsolescence in these business models.
The conclusions of the thesis are as follows. First, a business model is the framework creating the customer value of an enterprise. If we maintains the flexibility in the business model, we can keep the sustainable competitive advantage. Second, the composition of Uniqlo and ZARA’s business models are distinct. Uniqlo commits to the material development and outsources mass production to low-wage countries to pursue the differentiation and the economies of scale. On the other hand, ZARA achieves economies of speed via high-mix low-volume production of fashion apparels in Spain. The core essence of Uniqlo is the functionality and bargains while that of ZARA is the fashion and novelty. Third, due to the different origin and culture, Uniqlo, originally from Japan, focused on the Asian market at the beginning and then gradually moved into the American and European markets. ZARA, based in Spain, started its chains in Europe, gradually expanded to America and Asia and took the challenge of the international market.
Both Uniqlo and ZARA can be described as speciality store retailers of private label apparel, but they have different business models and strategies. The production and the sales in the international market becomes an important task for both enterprises. The competition between the casual wear and the fashion apparel brands in the market indeed becomes exciting.
第三語言摘要  不況の中で、SPA企業の業績は成長し続ける。SPA企業は商品の企画から販売までのプロセスを統合し、顧客に低価格商品を提供し、利益率が向上している。体制の調整による効率化などの魅了で、SPAは更なる普及に向かう。その中、生産を外部委託するユニクロと自社工場をもつZARAは違うSPAモデルで世界へ発展している。
 本研究はビジネスモデルの視点から、ユニクロとZARAを事例として、二社の現状を理解し、ビジネスモデル構成要素で両社を分析し、柔軟性もしくは陳腐化を探求した。更に両社に特色ある国際戦略を分析した。
 以上の研究を通じ、いくつかのことが分かった。一つ目はビジネスモデルとは顧客価値を創出するための企業の基本的枠組みであり、ビジネスモデル各要素の柔軟性を維持すれば、持続的優位性を維持できるのである。二つ目は、ユニクロとZARAはビジネスモデルの要素内容にはいくつ相違点があるのである。ユニクロは素材メーカーと開発、低賃金国で少品種多量生産を行い、差別化と規模経済性を追求している。一方、ZARAはファッション性の製品をスペインで多品種少量生産し、速度の経済性を達成した。それにより、ユニクロのコア・エッセンスは機能性、安くて、ZARAのコア・エッセンスはファッション、新鮮である。ビジネスモデル要素の中、二社にも柔軟性メリットや陳腐化リスクがある。三つ目は、地理的な距離、文化の相異で、進出重点も違うのである。日本のユニクロはアジア市場を重点として進出し、だんだん欧米に進出して、スペインのZARAは最初にヨーロッパを出店し、そして米州、アジアへ店舗網を拡大し、世界に出店する。しかし、近年二社とも13億人の中国市場を目指す。
 同じSPA企業といっても、ユニクロとZARAは違うビジネスモデル、経営戦略を作っている。これから、二社ともグローッバル市場のマーケットシェアを大きくして、グローバルへの生産や販売は重要な課題になる。衣料品市場でカジュアルウェア、ファッション衣料品の競争はどう展開するのかが期待されている。
論文目次 目次


第一章 序論 1
第一節 研究背景と動機 1
第二節 研究目的 2
第三節 研究方法と範囲 3
第四節 本論文の構成 3

第二章 先行研究 5
第一節 ビジネスモデル 5
一 ビジネスモデルの定義と要素 5
二 ビジネスモデル各要素と持続的優位性の関係 9
第二節 SPAモデル 11
一 SPAの定義 11
二 SPAの沿革 15
第三節 国際戦略 18

第三章 事例研究 22
第一節 ユニクロ 22
一 ユニクロの企業沿革と現状 22
二 ユニクロのビジネスモデル 27
第二節 ZARA 39
一 インディテックスの企業沿革と現状 39
二 ZARAのビジネスモデル 45

第四章 ユニクロとZARAの比較 55
第一節 ビジネスモデル各要素の柔軟性と陳腐化に対する比較 56
第二節 国際戦略の比較 62
一 ユニクロの国際戦略 62
二 ZARAの国際戦略 69
三 二社の国際戦略の比較 73

第五章 結論と考察 75

参考文献 80



図 目次


図2–1 ビジネスモデルの構成図 7
図2–2 ビジネスモデル構成要素の属性と、接続的優位性との関係 11
図2-3 SPAモデル 13
図2-4 実需対応─仮需対応にもとづくアパレル業態の分類 14
図3-1 ファーストリテイリング:売上高の推移 24
図3-2 日本の経済成長率の推移 28
図3-3 ユニクロのビジネス・フロー 35
図3-4 好感層はユニクロに対するイメージ 36
図3-5 価格弾力性 38
図3-6 ユニクロのビジネスモデル構成図 39
図3-7 インディテックス:売上高の推移 41
図3-8 スペインの失業率と実質GDP成長率 45
図3-9 ZARAのビジネス・フロー 52
図3-10 ZARAのビジネスモデル構成図 54
図4–1 ユニクロとZARAの業界ポジション 56
図4–2 投機型生産と延期原理の導入 58
図4–3 ユニクロの店長システム 59
図4–4 ユニクロとZARAのブランドイメージ 61



表 目次


表2–1 アパレル企業の分類(縫製企業・コントラクタ) 13
表2–2 SPA系譜の比較 16
表2–3 SPAのメリットとデメリット 17
表2–4 国際市場への参入戦略のメリットとデメッリト 20
表3–1 ファーストリテイリングとユニクロの売上高と店舗数 23
表3–2 ファーストリテイリングとユニクロの沿革 25
表3–3 インディテックスとZARAの売上高と店舗数 42
表3–4 ンディテックスとZARAの沿革 43
表3–5 アパレル企業でシーズンに向けた商品企画から販売までの時間比較 51
表4–1 基本資料の比較 55
表4–2 生産、配送システムの比較 57
表4–3 二社の競争優位の基本戦略 60
表4–4 ユニクロの海外進出市場と方式 66
表4–5 ユニクロとZARAの国際進出状況と戦略の比較 73
參考文獻 <単行本>
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カラン・ジロトラ、セルゲイ・ネテッシン(2011)「リスク・マネジメント型ビジネスモデル」『Diamond Harvard Business Review』佐藤咲子訳、第36巻第8号、pp.86-95
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速水良夫(2008)「『本土決戦』時代の幕開け」『販売革新』第46巻第9号、pp.54-56
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南知恵子(2004)「ファッション・ビジネスの論理─ZARAに見るスピードの経済」『流通研究』第7巻第2号、pp.31-42
宮下真一(2010)「小売サプライチェーン・マネジメントの国際化に関する比較事例分析」『関西大学商学論集』第55巻第1・2合併号、pp.81-92
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論文使用權限
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