台灣在加入WTO後，開放的腳步越來越快，面對國際金融業以及其他產業進入，原有的保護與限制也逐漸不存在，競爭日益激烈。提昇聲譽與國際競爭力是台灣每個金融機構所要面對的重要課題，相較於內部擴充的方式，購併是較為快速的選擇。
透過「金融控股公司法」在2001年11月正式實施，我國金融機構得以控股公司的方式，整合旗下不同的金融產業，擴大其經營版圖，達到金融跨業經營之綜合經營效益，提昇其競爭力。
針對我國金控公司的購併策略，以整合觀點進行探討。研究目的如下:
1.整理過去相關文獻，確認金控公司在購併整合過程關鍵因素。
2.以上述的關鍵因素為研究主軸，針對國內民營金控公司購併個案,進行整合的評估，
分析其整合的關鍵因素。
本研究採個案研究法，以富邦金控與台新金控為研究對象，經相關文獻探討、資料蒐集來推論金控公司在購併過程的整合機制。研究提出成功的購併策略，不可忽視購併過程中的組織文化衝突、整合機制的建立。研究結論顯示，金控公司在整合過程中必要的關鍵因素如下：
1. 組織整體架構整合。
2. 作業系統整合。
3. 人力資源整合。
4. 企業文化整合。

The open steps are faster and faster since the Taiwan has joined WTO. However entering in the face of international financial circles and other industries, both original protections and restrictions do not exist gradually, the competitions are fierce day by day. It is important topical subject that each financial institution in Taiwan should face to upgrade reputation and international competitiveness, the way in which the merger and acquisition are faster than expands on the inside.  
Through the “Financial Holding Company Law” had implemented formally in November, 2001, the financial institution of Taiwan will integrate different financial industries under own business by way of the holding company, expand its domain, reach the comprehensive management benefit of stepping industries in the finance, upgrade its competitiveness. 
To be aimed at the merger and acquisition strategy of the financial holding company, the researched purpose as below: 
1. To be arranged previous documents, then confirmed the holding company that key factors of merger and acquisition integrated process.    
2. Regard above-mentioned key factors as main research, in accordance with the case of merger and acquisition of the domestic private holding company try to analyze integrated key factors.
This research adopted the method of case study, probed into the Fubon Holding Company and Taishin Holding Company that inferred integrated reaction during the process of merger and acquisition from any related documents. This research brought up the successful strategies of merger and acquisition, organization culture conflict during the process of merger and acquisition, built up the integrated reaction. Finally, during the integrated process of holding company, the necessary key factors as below:
1. To integrate whole organization structure   
2. To integrated operating system
3. To integrated human resource 
4. To integrated enterprise culture

目  錄
中文摘要………………………………………………………………………….………...…I
英文摘要…………………………….……………………………..……..…………………..II
致 謝 辭……………………………………………….…………..……………………...…III
表 目 錄…………….…………………………………………..…….……………….……IV
圖 目 錄……………………………………………..……………….……………………....V
第一章	緒論	1
第一節	研究背景與動機	1
第二節	研究目的	5
第三節	研究流程	6
第二章	文獻探討	7
第一節	購併相關文獻	7
第二節	台灣購併的法令規範	17
第三節	購併整合機制	19
第三章	研究方法	26
第一節	研究架構	26
第二節	研究設計	28
第三節	資料蒐集方式	29
第四章	個案分析	30
第一節	我國金融產業分析	30
第二節	富邦銀行購併台北銀行	39
第三節	台新銀行購併大安銀行	51
第四節	富邦金控與台新金控整合機制的比較	64
第五節	台新金控收購彰化銀行	67
第五章	結論與建議	69
第一節	研究結論	69
第二節	台新金控購併彰銀之整合建議	73
第三節	研究限制	75
第四節	後續研究建議	75
參考文獻	77
附錄 訪談問題	81

表 目 錄

表1-1　 14家金控基本資料………………………………………………………  2
表1-2　 14家金控營運版圖………………………………………………………  3
表2-1　 購併動機理論……………………………………………………………  13
表2-2　 整合過程的關鍵因素之研究理論………………………………………  22
表4-1　 富邦金控歷年營收與稅後純益……..…………………………………..  39
表4-2　 富邦金控2005年前三季財務績效表現………………………………..  41
表4-3　 台新金控委員會組織……………………………………………………  53
表4-4　 台新金控管理單位………………………………………………………  54
表4-5　 台新金控營運單位………………………………………………………  54
表4-6　 台新金控業務單位………………………………………………………  55
表4-7　 台新金控歷年營收與稅後純益…………………………………………  57
表4-8　 2001~2004年台北銀、富邦銀、台新銀與大安銀資本適足率……….  64
表4-9　 富邦金購併台北銀與台新銀購併大安銀的經濟規模…………………  65
表4-10　富邦金與台新金整併銀行的關鍵因素…..……..……………..………..  66

圖 目 錄

圖1-1　研究流程 …………………………..…………………………………………6
圖2-1　策略管理層級 ………………………………………………………………10
圖3-1　研究架構 ……………………………………………………………………26
圖4-1　我國金融控股公司組織架構圖…………………………………………..…33
圖4-2　富邦金控集團組織圖 ………………………………………………………42
圖4-3　台北富邦銀行組織架構圖….……………………………………………… 48
圖4-4　台新金控集團組織圖 ...…………………………………………………… 52
圖4-5　台新購併大安的整合進程.……………….…………………………………59
圖4-6　台新銀購併大安銀行後的組織架構圖………….…………………….……62

參考文獻

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