許多知名的國際大企業，都紛紛在近年的年度報告中標榜要成為「學習型組織」，其中最為人稱道的案例包括： 殼牌石油集團的轉型成功，福特汽車的電機與燃料處理部，在轉變為成功的學習社群後營業額倍增。 除此之外，英國石油、英特爾、惠普、全錄、奇異、杜邦等大企業，也都在推行(天下文化，2004)。 以上實務界應用案例，證明了未來最成功的企業將是「學習型組織」。  
目前航空市場競爭威脅不斷，航空公司若要尋求在複雜多變的環境下生存，是否應效法上述推動變革、成功轉型的企業，開始進行「學習型組織」的推動是一個相當值得研究的課題。 從相關資料顯示，全球航空業除西南航空外並無其他航空公司正式轉型成為「學習型組織」。 另一方面，從國內與「學習型組織」相關研究文獻的探討中發現，國內推行「學習型組織」的產業，多數集中在學校組織，截至目前為止，未有任何研究針對航空產業進行探討。
理論及實務界已紛紛證明推動「學習型組織」所帶來的強大優勢，同時也發現以下兩項可能導致失敗的因素: 1. 推動「學習型組織」時過於偏重理論，或應用方法未與日常管理實務結合。2. 推動「學習型組織」時，未能針對個別企業屬性來加以診斷，無法找出企業組織學習效果不佳的真正原因。
為避免以上情況發生，此份研究將著重針對航空產業個別企業屬性上進行組織現狀的診斷評量，本研究嘗試從目前在台營運的四十三家客貨運航空公司母體樣本中， 挑選出在組織特性上具顯著差異性之三家個案航空公司，透過實地深度訪談及問卷調查瞭解，航空產業組織現行制度面、員工認知與學習型組織特性上的配適度到何種程度？ 若組織制度面、員工基層面與「學習型組織」的配適度呈現高度符合的航空公司，表示其未來在轉型成為「學習型組織」的成功機率就愈高。 從調查結果發現，目前在台營運個案航空公司組織，未隨全球組織發展腳步進行變革及計劃轉型成為學習型組織，在台營運不同國籍個案航空公司的基層員工已具備了中等程度的學習型組織能力，而在整體比較上，歐美個案航空公司的組織與學習型組織特性最接近。 本篇研究結果，可說是在台營運個案航空公司的初步體檢及計劃轉型為「學習型組織」前的一項自我診斷，透過這樣的診斷我們找到了存在航空公司組織中真正的問題所在及造成學習效果不佳的原因，據此我們提出改善方向及建議，相信如此必能大幅提昇航空公司未來正式導入學習型組織的成功機率。

Many case studies are provided to show how the learning organizations(LO) has worked in particular companies such as the British Petroleum, Intel, Hewlett, Xerox, GE etc.. 
While the crisis and changes continue to arise for airline business,the external environment becomes more competitive, those companies who have succeed in conducting LO appear more exemplary and evident that an organization restructure through the building of a LO can help airlines weather future storm. Southwest Airline is the only exception in airlines who has gained remarkable profits for years after having shifted to be a LO.  However we found the majority of researches and case study groups are limited to school and educational institutes, scarcely involving with airline business.
Both theory and practice have provided many cases explaining how does company expand its capacity through the building of a LO.  At the same time,  we conclude following two major premises where a company is probably unable to successfully transform to be a LO:
1. If company administer emphasized too much on the theory, also if the theory applied is not in alignment nor coherent with the practice in daily business operations.
2. If company didn’t consider characteristics of its own business so that cannot identify the real factors exists in company responsible for a poor performance in learning.
To avoid the said misleading, I’ve detected the sampling frame from current 43 airlines in Taiwan and did take the said characteristics into consideration, then we’ve chosen 3 airlines who have different and distinctive focus in their organization design to be our case samples of LO assessment.  In my study, both the in-depth interview with airline executives and Likert-type survey questionnaires among airline staff are used to examine the airlines in Taiwan and explore the degree to which they have LO characteristics.  Certain research findings has confirmed that the more fitted with LO characteristics the company currently is, the more likely successful to be a LO the company will develop in the future.This essay is conducted through literature review, in-depth interview research and survey questionnaire . Our findings are as below:
1. There’s no airline in Taiwan has transformed to be a LO.2. Airline staff in Taiwan has met the LO measuring demands to a medium degree.3. The organization design of airline B from the United States has more LO characteristics than other airlines operated in Taiwan.
We expect our research results will assist airlines in Taiwan realize how to develop and put a LO initiatives into action in the future after having a complete look of the gap between its current reality and a desired state.

目次II
圖目次III
表目次IV

第一章 緒論	
第一節 研究背景與動機	1
第二節、研究目的	4
第二章 文獻探討	
第一節 學習型組織的定義	5
第二節 組織變革	18
第三節 組織策略與學習型組織的關聯	23
第四節　組織結構與學習型組織的關聯	29
第五節　組織文化與學習型組織的關聯	31
第六節　員工教育訓練與學習型組織的形成	32
第七節 員工對學習型組織修練的知覺程度與學習型組織的形成	34
第三章 研究設計與方法	
第一節　研究架構	36
第二節　研究流程	37
第三節 研究對象與資料蒐集	37
第四節 訪談大綱及問卷設計	40
第四章　航空產業的發展	
第一節 航空業的定義	49
第二節 航空產業的特性	49
第三節 航空產業的變化	51
第四節 個案航空公司簡介	55
第五章 研究結果	
第一節 第一部分－高階主管(研究方法:深度訪談)	62
第二節 第二部分－員工基層(研究方法：問卷調查)	72
第三節 第三部分－高階主管訪談及基層員工調查結果對照	77
第六章 研究結論與建議	
第一節 結論及建議	80
第二節 研究限制	86
參考文獻	
附錄	
附件一 航空公司高階主管第一次深度訪談紀要	94
附件二 航空公司高階主管第二次深度訪談紀要	99
附件三 航空公司員工對學習型組織認知程度調查問卷	104
 
圖  目  次

圖1 Peter M.Senge的學習型組織理論核心觀點	22
圖2 決策制定的過程	24
圖3 決策權變模式架構	26
圖4 組織設計與組織效能	30
圖5 知覺產生過程與過濾與扭曲	34
圖6 本研究架構	36
圖7 本研究之研究流程	38
圖8 C個案航空公司組織圖	60
圖9 A個案航空公司以競值架構法(CVF)所劃出的組織結構座標位置圖	69
圖10 B個案航空公司以競值架構法(CVF)所劃出的組織結構座標位置圖	69
圖11 C個案航空公司以競值架構法(CVF)所劃出的組織結構座標位置圖	70
圖12 競值架構法(CVF)效能價值的四個模式	100
 
表  目  次

表1 學習型組織特性定義彙整表	5
表2 學習型組織特性統計表	9
表3 學習型組織相關研究彙整	12
表4 個案航空公司組織比較	38
表5 鑑定員歸類結果的相互同意度	40
表6 合乎學習型組織理論的組織設計	41
表7 「航空公司員工學習型組織配適度調查問卷」各層面題號一覽表	48
表8 全球航空市場總體成長率一覽表	51
表9 航空公司高階主管對學習型組織配適度深度訪談結果	72
表10 問卷回收統計表	73
表11 衡量變數敘述統計	74
表12 組織能力變數平均數統計	75
表13 組織設計變數平均數統計	75
表14 航空公司員工與學習型組織配適度問卷調查平均數統計總結	76
表15 個案航空公司與學習型組織配適度高階主管與基層員工調查統計總表	77
表16 深度訪談及問卷調查在個別變數項目平均數統計結果	78
表17 深度訪談及問卷調查在個別變數項目與學習型組織配適結果	78
表18 Michael E. Porter競爭策略模式	94

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